出海前再三思
作者: 來源: 日期:2012-04-09 00:00:00.0 瀏覽量:4083

  最近幾年,中國企業走出去的趨勢蔚然成風。據統計,到2004年,中國已經取代日本成為世界第五大海外投資國。更令人注目的是,最近一些企業高調地兼并了世界知名的大公司,一躍成為該領域的全球領先者。問題是,中國企業走出去的時候都充滿信心和熱情,但很快會發現這條路比預期中的困難。很多企業至今在掙扎之中,比如TCL—阿爾卡特這個案例,顯示8個月虧損5500萬歐元。而湯姆遜,李東生也承認整合要比預期困難。聯想則提出要分五年、三個階段完成整合。     

  所以我們要思考的問題,不是中國企業要不要走出去的問題,而是中國企業怎么樣更成功地走出去。為此我們去年年底和五家全球化的中國企業探討了這個問題。這五家企業包括TCL—湯姆遜、格蘭仕、中集、明基和趨勢科技。討論的主題是:中國企業真的要走出去的時候,到底什么是我們需要注意的?結果我們發現中國企業要更成功地走出去,有三個關鍵的成功因素。

  全球化之路走向哪里

  第一個關鍵的成功因素是,企業在走出去之前要搞清楚戰略意圖是什么?其中包含了三個問題。

  首先,為什么要全球化。為什么不扎根中國市場。先想清楚走出去的目的、動機是什么——是要創造股東價值,還是為了創造政績價值;是為了領導要升官,還是為了股東的利益;是為了市場進一步的擴展,還是關鍵資源的獲得,甚至是為了民族的使命感。

  然后,要想清楚企業真正的優勢,憑什么在世界舞臺當中占一席之地。是靠低成本,如格蘭仕;是靠行業整合之后,擴大經濟規模,如中集;還是靠技術的優勢,如華為。

  接著要想的是,全球化過程中什么能做,什么不能做。尤其是想清楚什么不能做更加重要。格蘭仕就是想得比較清楚的一家企業,因為對比其他世界級公司,格蘭仕發現無論是在資源、品牌,還是在人才、技術方面差距太大了,所以,格蘭仕認為高利潤的行業自己無法與跨國企業競爭,轉而專注于成熟、低毛利的行業,發揮中國低成本的優勢。

  其中又有兩個很重要問題。第一是,全球化選擇的地點,是以發展中國家、大陸周邊的國家為主,還是到發達的歐美國家。第二是,全球化要做什么。是融資還是研發、制造以及銷售、服務全球化。這些也很重要,因為不同的方向的選擇,為企業帶來的難度是不一樣的。

  所以走出去的選擇是關鍵。我們的忠告是,要面對現實,量力而為。

  走什么樣的全球化之路

  選擇好全球化往哪里走后,接下來要選擇全球化之路怎么樣走? 最少有三個方法。

  第一是內部成長。即自己在海外建立生產制造或銷售基地,最明顯的例子是華為、中興和海爾。內部成長比較按部就班,好處是允許經營團隊有學習過程,而且文化管理體系比較一致,風險也比較低。但是它的缺陷也很明顯,即時間比較緩慢。另外,自己摸索著干,可能要交學費,會失敗,當然也能從中吸取經驗。

  第二是戰略聯盟。這是臺灣企業全球化的主要模式,它需要專注,因為企業的資源有限、能力有限,要專注在價值鏈的一環,通過與其他戰略伙伴合作,借助他們的力量,來銷售、生產、研發,來共同拓展市場。格蘭仕、美的、長虹走的都是這條路。其好處是少交學費,能借助戰略伙伴的優勢資源,另外,風險比較低。而缺點是會受制于他人,辛苦之后,利潤主要被他人賺了,而且對產品、品牌、客戶不能很好的掌控。戰略聯盟這條路,格蘭仕做得是徹底的。1997年,歐美對韓國企業反壟斷,所以它借此找歐洲企業要求與他們合作,很多歐洲的企業就把機器賣給格蘭仕換取一些貼牌的服務,有的企業則把機器租給格蘭仕。

  第三是收購兼并。這是風險最高的,但是最近中國很多企業為了加速走出去的步伐,都選擇了這條路,最典型的例子是聯想、TCL這兩個公司。好處是時間快,很快就成為全球領先,另外能夠掌握到一些關鍵資源,如技術、渠道、人才。但是缺點也很明顯,風險非常高。主要表現在,兼并時往往只看到表面,比如渠道、市場占有率、技術,但是看不到被并購企業里很多實際的問題。往往是對方企業里有很多爛攤子才會賣給你,而且這些問題等你買了之后會發現比你預期中的更多。而且在價格方面,中國企業買的時候往往要超過被并購企業應值的價格才能將其買下,舉個例子,有家公司兼并時忘記把被兼并公司員工的工齡從零算起,當它裁員的時候就發現付的代價是非常高昂的。接下來就是整合,管理界有“七七定律”——跨文化兼并70%都是失敗的,都是無法達到預期效率的,而這失敗的70%中,有70%是因為文化整合困難。

  怎樣建立全球化的能力

  在國內管理好一個企業,不等于能管理好全球化的企業,因為格局、體系和要求完全不一樣的。要充分利用全球的資源和商機,公司的內部的組織管理能力一定要建立起來。這種能力的建立需要三個很重要的因素。

  第一是全球化的人才。首先要看總部領導層有無全球化的領導能力。對高級主管來說,最基本的就是語言。聯想和TCL的領導層現在都在花時間惡補英文。其它重要的全球化領導能力還包括跨文化敏感度,不同市場和地區政經體系的理解,法律、外匯、稅務風險管理等。其次是,在海外重要市場能不能吸引當地的一流人才打江山。宏現在的老總是意大利人,他對歐洲團隊起了很大的鼓舞作用,對美國的團隊也有激勵。最后,一定要利用全世界好的人才,不要什么都從大陸派出去。

  第二是企業文化、思維模式的改變。很多企業走出去的時候第一個碰到的問題是文化震撼。比如,TCL的李東生經常提到他的個人經歷。當他在法國湯姆遜出差時,下午五六點鐘打電話找當地的管理人員開會,但是一個人都找不到。他很納悶,在中國,公司的管理人員是365天24小時開機,隨叫隨到的。還有,法國每周工作時間短(35小時)但每年放假時間卻很長(5-6 星期),薪酬福利又是中國管理人員的七八倍。很多中國的企業領導看到這種情景,就感覺法國人又不打拼又不努力又貴,很容易傾向于派調自己熟識的中國大陸管理人員,但問題是這些中國主管不熟悉當地的環境、文化,很容易失敗。

  接下來也要注意建立跨文化的信任和尊重,以及調整全球和區域市場利益的平衡。做到企業在決策的時候,一方面想到當地的具體情況,同時也考慮到全球化的布局。

  最后,全球化的治理方式也要改變,也就是說要利用全球化的資源網絡。趨勢科技這家世界防電腦病毒第三的公司特別之處在于:財務總部設在日本,因為日本的融資成本低;全球產品開發總部設在臺灣,因為臺灣有很多工程師;而全球的行銷總部設在美國;全球的客戶服務總部設在菲律賓,因為那邊的人熱情,愿意服務,語言能力也很好。就是說,作為一個全球性的公司,全世界哪個地方資源最好就該在哪個地方設點,充分整合資源,強化總體競爭力。然后是,組織架構如何設計,是產品事業單位還是地區事業單位,或是職能部門,都要考慮。另外還要考慮哪些重要流程需要全球整合。一個全球性公司的重要流程,包括采購、 供應鏈、制造、產品研發一定要整合。

  綜上所述,我覺得以上全部三個關鍵問題中第三個最為重要,前兩個問題是戰略,可能花個一年半載就解決了,但是全球經營管理能力是內功,要靠長時間的修煉,不是幾天工夫就能達到的。因此,在全球化的熱潮里,企業不應該盲目地走出去,不然很容易壯士斷臂,重要的是一定要先在中國國內建立很強的基礎。我個人主張中國企業在開始階段比較適合選擇漸進式的全球化道路,不要太急太快,而給自己和團隊一個學習的機會。

(作者為中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授、人力資源與組織管理研究中心主任、高層主管培訓課程學術顧問)

本文摘自《環球企業家》雜志

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